普遍的マネジメント
普遍的マネジメントとは、大げさな名前を付けたものだと思う。この世にマネジメントを扱うコンテンツは多い。書籍、研修、ＤＶＤ、ブログの記事など数多い。私のサイトの論語マネジメントもGoogle検索で論語 マネジメントで検索すると現時点でトップに上がる。それだけマネジメントはビジネスの場で人気が高いキーワードだ。ニーズはビジネスだけにとどまらない。数年前に「もしドラ」ブームが起きた。女子高生がマネージャーをを行う上でドラッカーのマネジメントを読み実践したというものだ。確かに、マネジメントは、ビジネスの垣根を超えて様々な分野に影響を与える。
しかし、マネジメントはドラッカー専売特許ではない。他に様々な人が違う切り口で書籍などを出している。マーケティングの世界も同様だ。コトラーが有名であるし大家でもあるが、マーケティングはコトラーの専売特許ではない。ただし、これが問題なのである。もし、マネジメントという言葉を言い出したときに他の人はどのように反応するだろうか？私は、Aという人のマネジメントの定義を念頭に話していても、相手はBという人の定義かもしれない。このようなことは日常茶飯事に違いない。
私も多くのマネジメントのコンテンツを読み、受講し、講義を行い、記事を書いた。この間、介護業界のコンサルティングを行うために久しぶりに、ドラッカーの非営利組織のマネジメントを読んだ。その時に、重要な発見をした。鳥肌が立ち、頭の上で電球が浮かんだ。そして、ホワイトボードに１つのチャートを書いて、その発見の確認として手元にある数冊のマネジメント関連の本を見直した。発見は確かだった。
ただし、その発見を中小企業の中で実践するには、その発見にいくつかの要素を加えないとならないと思った。そして、頭にあることをこうして書いているのである。
グルたちの共通項
ドラッカーの非営利組織のマネジメントで重要な４つの要素があげられている。それはプラン、マーケティング、人、資金である。一つ一つの説明はあえてしないが、必要なら本で確認してほしい。ドラッカーが非営利組織のマネジメントを書いたときはボランティア組織や公的法人の病院などを想定して書かれていたので資金面ではいかに募金を効果的に集めていくことが重要かが書かれている。この本の特徴は、ドラッカーが様々な非営利組織の関係者にインタビューをして、そして重要な要素をまとめている点だ。その中で、ドラッカーがコトラーにインタビューしているものがあるので面白い。
サッサーらのサービス・プロフィット・チェーンは、カスタマー・ロイヤリティの経営という書籍で、人のオペレーション戦略、サービスの提供システム、マーケット、収益性の四つの要素がチェーンのようにつながり良い循環を造ることができれば従業員の満足とサービスのクオリティ向上とＣＳ向上と収益向上を結びつけることができるというのがポイントである。それまではCSがどうして収益につながるとかESがCSと同様に重要だとかはなんとなくしか分からなかったがサッサーらの企業研究によって証明された。
キャプランとノートンのバランス・スコアカードでは業務の視点、学習と成長の視点、顧客満足の視点、財務の視点があげられている。これらの要素も関連しより良い循環が事業の性向へとつながる。さらにバランス・スコアカードの素晴らしい点はKPIを重視している点だ。良い循環をもたらすためにも各要素の詳細は経営者、マネジャー、担当者本人がモニターできるものではならない。数値化され、目標となる指標になりそれが正確な強化となり次への改善につながる。
最後に古くからマネジメントサイクルといわれているPDCAだ。これは説明の必要もないだろう。
もう勘の良い読者はお気づきかもしれない。これらのマネジメントのコンテンツは共通する４つの要素があるのである。
中小企業に必要なＫ３と３化
中小企業がマネジメントに限らず新たな仕組みを導入するためには工夫が必要である。偉大なグルたちの多くは大企業を中心とした企業研究の中からコンテンツを生み出している。もちろん中小企業も含まれているが、シャンパンタワー効果を期待するほど先ず大企業の成功したケースに焦点を当てた方が売れる。
しかし、私は中小企業を専門としたコンサルティングを行っている。シャンパンタワー効果より、中小企業に届けたい。
簡単である
簡単であることは何よりも重要だ。難しくするほど緻密になるほど中小企業の手から遠のいてしまう。
継続できる
簡単であることはとっつきやすいが、底が浅ければ飽きられてしまったり成長するに従い必要なくなってしまう。企業の成長に合わせて変わっていく継続性が求められる。
可能性が高い
絶対に実現可能性は必要だ。仕組みを導入するにはお金と時間と努力が消費される。遊んでいる暇はないのだ。
この３点が中小企業の仕組みづくりをする上で前提なのだ。
しかし、仕組みづくりに必要な３つの重要な要素がある。この要素が入っていないと必ず失敗する。必須条件といいたい。ただし、これもレベルアップが必要だ。いきなり完成したものを造れないのである。これは、３つの化で整理できる。
見える化
見える化は経営に関係している多くの要素を人の見えるようにしておくことだ。仕事で問題になる事の多くはその仕事が見えなくなっているからだ。それを問題のブラックボックスという。問題解決を行うときにブラックボックスを開け原因追求するときがある。しかし、最初からブラックボックスにならないように見える化されていればそもそも問題は起きなかったかもしれないのである。
数値化
数値化することのメリットは、その要素を客観的に見やすくすることである。定性的な情報はあいまいなところを残してしまう。そのレベルが分かりずらい。問題に入っているのか、まだその手前化なのかは数値化することで判断できる。
即時化
その要素が見えていても数値化されていても、それが現在の状態でなく遠い過去のものでは適切な判断はできない。例えば、車に５分前の速度が出ていたら誤った運転をしてしまう。
標準化
標準化は、その仕事のやり方を効率化された同じようなやり方に取り決めることだ。中小企業の多くの問題は、仕事が属人的になっていることだ。ひどい場合にその人しかできない状態になっている。このようなことを放置しておくと、その人が辞めてしまうと他の人が行うことに時間がかかってしまう。
やり方が同じでも時間が異なる。遅い人に合わせるのか？という疑問を持つ人もいるであろう。ラインの仕事なら遅い人に合わせることはできないが人を一時的に追加投入すれば大丈夫であろう。
分担化
仕事や役割の分担も重要だ。仕事はそれぞれの専門家が効率よく連動する効率的なシステムであらねばならない。分担があいまいであったり、不適切な分担であると連動は不効率なものになってしまう。
マニュアル化
標準化というとマニュアル化を想起する人は多い。マニュアル化は職務の記述である。しかし、すべてを記述することは現実的ではない。仕事中のトイレの使い方をマニュアル化できるであろうか？
改善化
同じ仕事を同じようにやることは必要だ。しかし、環境が変わって同じようにできないかもしれない。同じ機器を再購入できないかもしれない。同じものが手に入らないかもしれないのだ。その問題を改善しなければならない。
問題解決化
中小企業の一部は、標準化が進んでいるところもある。しかし、問題解決を適切に図れる会社は稀だ。一般的な問題解決は、問題の発生→対策の実行だろう。しかし、このような単純なプロセスが取れない場合がある。複雑な問題が起きた時はもっと問題が起きた原因を探って対策を打たなければならない。
イノベーション化
イノベーションとはこれまでにはない新たなやり方を行うことである。問題解決化は、復旧やステップアップならばイノベーション化は一段高い飛び跳ねだ。
６つのマネジメントの要素
ATOOSのコンテンツの中で自己鍛錬論の中で、無目的無定見の弊害を伝えている。ビジネスでも同じことである。そしてこの後マネジメントの言葉が出てくるが、ここでのマネジメントはルールという言葉に近い。
目的のマネジメント
目的をもつということは、将来の姿を描き（ビジョン）、やるべきことを決定し（ミッション）、事業の目標を決定する（ゴール）ことである。 我々が常に念頭に置くことは何かと問われれば、先ずはビジョンである。日々の行動は、意思決定の連続である。その日々の行動がしてもいいのか、してはならないかの判断基準はビジョンである。普段の行動基準はマニュアルであるけれども、もし迷ったならばビジョンに答えを求めて欲しい。ビジョンは、迷った除染の灯台と同じで、どこに行けばよいかを指し示す灯である。
人はついつい自分勝手であるから、ビジョンを無視して勝手に都合の良い解釈をしてしまう。スタッフが誤った行動をしているのならば、ビジョンを示し是正しよう。ビジョンは、古びて忘れ去れそうな額縁にしまった経営理念とは違う。もとい、経営理念を額縁に終い、ビジョンを活用しているのは我々の価値判断である。両者は根本でそれほど異なってはいない。
定見のマネジメント
ATOOSでいう定見は、自身の枠組み考え方の基礎であるがここでいう定見は戦略に近い。戦略とは目的を達成させる作戦だ。環境が変わり目的が変わるのならば定見も変わる。
業務のマネジメント
業務のマネジメントは、仕事のスループットを最大にすることである。業務にはそれぞれ優先順位がある。民間企業ならば効率が優先される。しかし、行政の仕事ならば効率を優先するよりも公平や手続きが優先されるだろう。警備や幼稚園ならば安全が優先されるだろう。しかし、ベースにあるのはスループットである。スループット、つまり流れを無視してはマネジメントをつなげている意味はない。それぞれ単独で議論すればいいのだ。つなげている意味は、仕事の流れがスムースであることがまずは優先される。その後にその業務の特性や求められる優先順位に従えばいい。
人材マネジメント
人材のマネジメントは、見える化、標準化したした仕事を人に割り振ればいい。しかし、人間はそう単純ではない。それぞれに意思があり、尊重されるべき存在であり、時にはわがままである。それをマネジメントするというのが、普遍的マネジメントの最大の課題であろう。しかし、サッサーのサービス・プロフィット・チェーン以外は案外重視していない。重視していないというよりか、システム全体に意識があるのである。
我々は人間であるのでシステムの中にあっても機械のように同じ働きを続けることができない。それゆえに現代の社会では、その面倒くささゆえに省力化やシステム化やAI化が求められるようになってしまった。もっと突っ込んでいえば、ブラック企業も人間を人間としてとらえてしまえば人材マネジメントの罠にはまってしまう。人材マネジメントの罠というのは、人を教えても辞めてしまう、人に教えてもその通りにやらないという人間特有の性である。
しかし、もっとマネジメントするものは賢くなろう。人間の特性を知ってその仕組みを作るのが人材マネジメントだ。この移り気で不安定な人間をある方向に導けるのは、成長と学習である。成長と学習を支えるものはゲームである。ゲームは人を夢中にさせる。ゲームといってもコンピュータゲームや遊びでやるゲームに限らない。人が競い合い、以前より上手くなり、達成感を味わえ、何らかの報酬を得ることができる要素が入っていればそれは、人間を虜にするゲームになり得る。
人間は、報酬のために働くのだけど報酬が得られたから満足感を得るのではない。働き続けるには熱中する仕組みが必要なのだ。
顧客マネジメント
顧客マネジメントの最大の目的は顧客を創造し続ける仕組みづくりが必要だ。つまり、マーケティングの仕組みを作らなくてはいけない。しかし、いきなりコトラーのＳＴＰを中小企業に実践するのは荷が重い。だから、最初は誰に、何を、何のために行うのかの問いに応えればいい。 人材マネジメントと同様に、ここは人相手なのだから心理的な分析が必要である。人がどのようにモノを買い、何がモノを買わなくする要素なのかを知っておく必要がある。そして常にそれはアップデイトされる必要がある。人を誘引する方法は、狐とタヌキのようにネタバレしてしまうと効果がなくなる。だから、常に更新されなければならない。
財務マネジメント
ビジネスマンが財務に詳しいとは限らない。収益を目指いその価値を最大化させているのにもかかわらず、お金の構造や仕組みについての知識は乏しい。日本人特有の歴史的な環境によるものが大きいのかもしれない。しかしながら、この財務マネジメントのリテラシーが低い場合は、経営が継続できるかは問題視される。経営にとって金は血液である。つまり、命の維持に必要な血液の流れに必要な知識を経営者は持っていなくてはならない。
４つのデバイド
先ずは、普遍的マネジメントのチャートをみてもらうと、四象限をつなげる区切りがある。この区切りには、少しの壁がある。つまり自然の状態では、スループットに滞りを生じさせるのだ。それぞれのマネジメントは機能がある。目的がある。人間に譬えるならば、口は咀嚼するという機能があり、胃は消化するという機能があり、腸は栄養素を体内に取り込むという機能がある。それぞれ固有の機能がありながら繋がっている。そのつながりをスムースにするのが重要だ。
システムの壁
システムの壁は、資金からプランニングの間で生じる壁だ。経営において現在の資金は、翌期の投資に一部回すことによって継続性が担保される。ところが効果的に投資されないとそれは目的と定見を実現することができない。目的と定見によって配分された資金がそれを実現する投資に流れないといけないのである。
意識の壁
意識の壁は、システムで描かれたものがいかに人間の行動に実行されるかの壁である。既に説明したように人間はモノではないので機械的にこちらの意図通りに動いてくれない。それぞれの人間の意思に影響されるのである。
しかし、マネジメントの領域では人間を探求し、効果的な仮説が多く得られている、人の動機づけなどに研究されている。ATOOSでも自己鍛錬による動機づけで説明しているので目を通してほしい。
負担の壁
負担の壁は、人材とマーケティングの間に立ちはだかる壁だ。人材は顧客に何らかのモノやサービスを提供し、またはそれを誘引させる行為を行う。しかし、例えば一人の営業パーソンを無尽蔵にその顧客に働かすことはできない。クレームを受けたとしても終わりなく対応する時間を割くことはできない。重要な顧客だからといって多くのコストをかけることはできない。
確かに、ＣＳの向上は企業に収益をもたらす可能性はある。しかし、それは絶対ではない。顧客はサービスの価値に満足するだけがＣＳではなく自身のクレームを満足させることが目的の場合がある。そのような場合に、我々はその負担の壁を乗り越えなければならない。
収益化の壁
収益化の壁は、資金とプランニングに立ちはだかる壁だ、事業の成果は収益にあるのにもかかわらず、それをスムースにしてくれない。先ずは価格の壁であろう。事業はそれぞれが収益の最大化を目指すので、相対する事業者にコストダウンを要求する。
その次の壁は、内部収益化の壁である。つまり内部に無駄がある。それを放置していたら収益は望めない。
さらに、数値化の壁もある会計制度に税務会計と企業会計があるが、重要視するのは企業会計だ。企業の収益の源泉が顧客にあるのにもかかわらず、顧客の動向を数値化していない中小企業が多い。
３化を成長させる
３ 化は絶対に必要な要素である。３化を実行しなければ普遍的マネジメントを実行しようとしている経営者もわずか数か月で断念するだろう。特に人間は、得られる利益と負担を検討した場合、負担が次の実行に対しての影響が強いのだ。我々は物欲にまみれた愚かな羊だ。
でも、愚かな羊であっても、成長はできる。最初はできなくても段々に教えてくれればできる。出来ない時に、動機づけてくれればもう一度やろうとする気持ちが起きる。だらか、３化を途中で諦めないでほしい。
見える化を成長させる
見える化を成長させるというのは、数値化と即時化のレベルを簡単なものから高度なレベルに区分けし、より高度なレベルに自分たちの仕事を向上させようということだ。でも焦って高度なレベルから手を付けることはしないでほしい。簡単なことから着手することが必要だ。人間はできたと思っても突然にできなくなることがある。その時はレベルを落として次のチャンスを狙ってほしい。
数値化の成長とは、例えばメーターの数が増えるということだ。車で例えれば、先ずはスピードメーター１つから始めて欲しい。それが慣れたら燃料計、エンジン計、距離計、温度計、燃費計、気温計というように増やしていくイメージだ。
即時化の成長とは、数値化や会計処理などの結果を現在の状態をリアルタイムまで速めることだ。中小企業で会計を税理士事務所に任せていて、半年に１度もっと悪いのは年に１度処理するだけになっている会社もある。これでは、税理士への支払いは税金を計算するコストである。経理は会社のメーターの一つである。それも他のマネジメントの数値化の総まとめとなる大事なメーターである。それを呑気に１年後に処理してはいけない。あなたは１年後の新聞を読むだろうか。今の人々は新聞を読まなくなっている。新聞は昨日までの出来事を載せている。ネットニュースは、今起きたことを配信している。
標準化を成長させる
標準化を成長させることは、分担化、マニュアル化をレベルアップすることだ。ただし、気を付けなければならない。人間は標準化が嫌いだ。人間のタイプの中に、同じことをすることを嫌うタイプがある。自由でいたいし、同じことをやるのは疲れる。しかし、標準化が企業を成功させる道の一つだ。
分担化の成長とは、組織を戦略に合わせるレベルアップだ。チャンドラーは、組織は戦略にしたがうといった。何と的を得た言葉だろう。当たり前と思われる言葉だが実際にはそうなっていない組織が多い。代表的なのは官僚組織だ。官僚組織は上の政治がどんな戦略を行おうとしても勝手に自己増殖しようとする。中小企業には関係ないように聞こえるかもしれないが、例えば社長の指示に従ってそうに装うが、実は内心聞き流している。あるいは自身のやりたいようにやってそれを隠している。だから、戦略の変更とともにガラガラポンしなければならない。
マニュアル化の成長とは、標準化の記述の段階である。職務に人を当てることである。伝統的に日本の組織は職能に人を当てている。意味としては職務を遂行する能力であるが、曖昧に用いられやすい。例えば、一つの職務を与えられて時間をかけて能力を上げて、それに見合った報酬を得る。ところが異動で別の職務につくとしよう。そうなれば職能はリセットされそれに伴い報酬も下がるはずだ。それを避けるために、この人は以前の職務で高い能力を保持していた。だから別の職務でもその能力は発揮されるだろうと。苦肉の策としか思えない。こうした結果何が起きるのかというと能力のないベテランが出来上がってしまう。 標準化の記述は、標準化が適している職務から始めなければならない。例えば、創造性の高い企画やコピーライター、芸術家などにマニュアル化はできまい。しかし、途中の繰り返しの技術は可能である。
改善化を成長させる
改善化を成長させるというのは、問題解決化とイノベーション化を成長させるということだ。問題解決は改善のための手段だ。改善はより高いレベルを目指していく。しかし、これも注意が必要だ。日本はかつて製造業の技術を図ってきた。多分その水準は現在でも高いだろう。製品は付加価値向上を目指し多機能化していった。同じ時期に日本人の収入も多くなっていたので購入することはできた。しかし、海外に販売しようとすると一人当たりの収入の低い市場に売ろうとすると売れない。機能を低めて安く売るというのはプライドや事情が許さない。そして、市場から撤退した。改善もこの罠にはまってはいけない。
問題解決化の成長とは、問題解決レベルの段階的に上げることだ。最初は問題とはなんだという問題解決のイロハぐらいにしておいたほうが良い。そして、徐々に組織的な問題解決力を上げていくのである。途中の段階に、ＢＣＰ計画も盛り込んだ方がよい。ここでの注意は、あまり考え過ぎる組織にしないことだ。目の前に起きた火事を見てこの火事の原因は何だろうと考えている前に火を消せ。
イノベーション化の成長とは、環境への変化に気づく力とその変化に適応していく力の段階的に上げるということだ。生物は自然のリズムに影響を受けて繰り返しの行動をとる。そして人間は変化を嫌うようになる。だから意識して変化に気づかなくてはならない。他の生物は変化に気づかず自然の意のままに生死を繰り返す。人間だけが変化に対応してきた。
マネジメントミックスは可能なのか？
異なるグルのマネジメントのやり方を混ぜ合わせて実行できるのかという疑問については、正直に言おう！それは不可能である。ではなぜ、普遍的マーケティングを提唱するのかは、これまでもまたこれからも出てくるマネジメントに中小企業の経営者に対して、そのコンテンツに対しての判断材料を提供したいのである。中小企業の経営者は、情報弱者である。新しく出てくるコンテンツに対し、メリットや経験談を読まされてニーズや困っていることを刺激され新たなコンテンツを購入してしまう、溺れる者藁をもつかむ気持ちでクリックしているのである。中には、余裕をもって新たな情報を試してチャレンジしているかもしれない。
ATOOSは、普遍的なマネジメントの中から最低共有するような要素をピックアップし、段々企業の成長や衰退に合わせた段階を紹介して、その応用としてグル達のコンテンツにつなげてほしい。
普遍的マネジメントを実行して得られるメリット
業務がスムースに進む
人は怠け者であるが、それを克服した時に効率が生まれる。マネジメントは効率化を目指したシステムと譬えることができるので、業務がスムースに進むことは重要である。
人が辞めない、集まる
現在どの業種においても人手不足が叫ばれている。しかし、良いマネジメントを行っている企業に人は集まっている。ブラックな企業は、本来組織はその組織に集まった全ての人のためにあるのだけれども、今は限られた経営者などのためにある。企業に働く人にも責任があるので企業だけの責任に帰すことはできない。人間として接してほしいのなら、人間として企業に貢献しなければならない。 そうすると、人間は人間としての役割を全うすることになる。人間扱いされた企業に人は集まる。
顧客開拓や顧客満足が高まる
顧客開拓や顧客満足度の指標が可視化できると現状の課題の取り組みが早くなり、打つべき対策が効果的に選択でき実行できるようになる。
収益が多くなる
業務マネジメント、人材マネジメント、顧客マネジメント、財務マネジメントを効果的に実践すれば収益性が高まります。さらに高まった収益を次のステップに進めるための投資を行えば良い循環サイクルに入っていく。
経営の自動化が図れる
６つのマネジメントと見える化、標準化、改善化のステップアップが進むと経営の自動化が図れ経営者の負担が減少し、経営者が本来行うべきことに時間を振り向けるようになる。もしあなたが、今現在従業員より多くの時間をとられ膨大な雑務に追われ、苦しみ続けているとしたなら、それは経営者になる前に思い描いてきたことだろうか？後継者候補があなたの仕事を継がないというのは、働きづくめのこれまでのあなたを見て出した結論ではないか？人が集まらないのはあなたやあなたの従業員を見て、大変そうだと思われた結果なのではないだろうか？
一つでも同意されるのなら今すぐ普遍のマネジメントを導入してほしい。
最後に
普遍的マネジメントは、今後のATOOSの基本となるコンテンツである。したがって、提供技術として位置づけて今後は各マネジメントの詳細を説明する予定だ。